员工的工作积极性下降，是管理者经常面对的头疼的问题。在如何提升员工积极性上，管理者都希望能获得一个一劳永逸的“药方”。世界上究竟有没有这种药方呢？

管理者自述

我部门的主要任务是向其他部门提供IT技术支持和服务。但经常遇到的问题是，其他部门的人向我们提出一个要求，员工埋头苦干好几个月开发完成后，能够顺利交付使用的情况不多。要么被其他部门告知不符合他们的需求，要么被其他部门挑三拣四不断提出苛刻要求，甚至还有别的部门自己对需求定位不清晰，等我们交付的时候就彻底推翻我部门员工的工作。我部门员工的积极性能不受打击吗？这不是我关起门来忽悠一下就能治愈的。我怎么做才能让我部门的员工对“屡战屡败”有积极性？

案例解析

有人认为，这个案例提出来的问题，并不是员工积极性下降的问题，而是员工没有和被服务的部门衔接好需求。如果员工能够在开始开发之前就确认好别部门的需求，后面工作起来就会感觉有价值，工作积极性自然也就提高了。

他说的是对的。当员工没有感觉到自己辛苦努力完成的工作的价值，工作积极性肯定会受挫。那么，管理者在这个当中该起到怎样的作用呢？

就有人说，要让员工获得工作价值，管理者要做的就是教会员工怎么和被服务部门确认需求，同时也要让员工知道，他们做的工作对其他部门和对公司的意义所在。这是让员工在每天重复的工作中找到意义，自我激励的做法。

这个观点也是没错的，只是，对于效果和可操作性来说，这里还会有几个问题需要澄清：

首先，别部门不一定能够说清楚需求，或者别部门的需求也在不断改变。IT部门与别部门的配合，或许很难从一开始就能清晰界定需求，从而让员工的开发工作最终获得价值。我自己就遇到过这样的问题。我在向客户提供培训方案时，也需要对客户的需求做咨询和理解。但我发现在很多时候客户提出来的所谓需求，其实并不是需求，而只是客户以为可以解决问题的“药方”。但在我看来，客户误把药方当需求，让我按图索骥去抓的那副药，很可能不能满足其需求。

其二，对员工来说，什么是对自己的工作价值？公司的需求、其他部门的需求，是否就一定能让他感觉到价值？我的发现是，有的时候，公司的需求、其他部门的需求和他的追求会在一条线上，但很多时候却不一定。也就是说，并不是向员工说清楚对公司或其他部门的价值，就能自动产生员工认同的对他自身的价值。更何况其他部门很可能也说不清自己的真正需求。

其三，当一个人陷入到工作细节中，尤其是后端的员工，由于惯性使然，很容易失去方向。举例我自己遇到的情况：有一年我公司在年会上明确提出下一年的业务方向向项目转向。我们几个合伙人不但是提出和认同这个转向的人，也是执行这个转向的人。但我发现，到下个年度时间过半的时候，只有我自己在执行这个转向，其他合伙人一个都没有跟上来。是他们不了解转向的商业价值吗？还是认为转向会损害他们的利益？显然都不是。我们之所以做出转向决定，就是因为大家都知道这样的转向会提高我们的收入和利润。那为什么其他人没有跟上来呢？因为惯性使然。习惯了旧的做事套路，得心应手了。一旦回到了日常的繁琐业务中，就无法将认知和行动保持一致。

价值引领中的引导/重申/反馈

如果我们能解决上述问题，管理者用价值引领人心，才能达成。那我们不妨一个个问题来看。

首先，在确认价值上就有两个层面的问题：工作对其他部门的价值、工作对我部门的价值、工作对员工个人的价值。针对这一类案例我的建议是：先要明确一项工作对其他部门的价值。因为对服务性部门而言，自己的服务对其他部门没有价值，就谈不上对自己部门和对员工个人的价值。我曾经引领过一个超大型企业的IT业务部门做了一个需求诊断表，这个诊断表最主要的功能是能够非常清楚地界定什么是对方的需求，也就是，别部门遇到了什么样的问题、需要我部门能对其提升工作效率有怎样的意义所在，以及判定被满足需求的标准是什么。而不是对解决方案的描述。只有当IT部门和别部门的相关人员对这个问题讨论和阐述到非常清晰的地步，清晰到IT部门人员可以拿出解决方案，并获得确认、联名签字确认后，才算真正界定清楚了可操作的价值实现的路线。客户端价值被实现就等于我部门价值被实现。而清晰地亲历和参与讨论确认需求，对员工来说，就是非常大的鼓舞。清晰让人振奋，参与让人获得拥有感。

这还不够，在实现价值的路线上，尤其是在需要一段较长时间才能完成价值实现的工作中，管理者还必须面对员工的旧的惯性。员工处于执行层。在员工一头陷入工作细节，忙碌到不知道工作方向的时候，管理者有必要不断重申工作价值，提醒员工工作方向。在员工失去方向时须提醒其工作价值。

还不够。管理者还需要在员工的工作获得一定价值的时候，制造他人认可的机会，或把他人的认可不断反馈给员工，用这种方法引导员工向着有价值、能自我鼓舞的方向努力。

回答一开始的问题：在激发员工积极性上，确实没有一劳永逸的方法。但管理者在用价值引领员工时能够抓住我们在上述讨论到的关键点，会对管理工作大有益处。我把上述做法总结一下，就是：

1）让员工参与目标制定

2）委派任务时多探讨Why

3）在员工陷入工作细节而失去方向时提醒工作的价值方向         

4）及时向员工反馈工作成果，转达其他人对员工的表扬和认可